天津正鹏钢铁报道称2008年至今整体收缩,世界经济历经5年的调整仍然没有完全走出金融危机的“阴影”,
国标角钢主要经济体复苏乏力。在此背景下,中国的消费逐步进入弧顶区,高增长时期基本结束。但在业整体低迷的情况下,中国外仍有部分钢铁企业保持了良好的盈利状态,例如、蒂森克虏伯、新日铁住金、安赛乐米塔尔、等等。 在9月10日~11日召开的2013冶金企业管理创新高峰论坛上救市举措,冶金工业经济发展研究中心主任石洪卫分析了上述5家极具竞争力的钢铁企业的成长路径,并从中总结归纳了五大共性特征。这些特征,折射出钢铁企业保持竞争力和提高盈利能力的“秘诀”。
最近印象深刻,钢企已经进入从产业制胜的角度出发考虑企业战略的阶段。对于钢企来说,在发展主业的同时意见反馈,寻求多元发展,要构建以钢铁产业为基础的、由市场型产业组成的产业化发展体系。
从先进
国标角钢企业的实践看,钢铁企业要致力于构建产业化的集团,提升钢铁流程的创效能力,其核心是提高和保持盈利能力。因此资金紧缺,钢铁企业发展多元产业的路径,也应以钢铁主流程为基础,根据工序链和价值链的转换提升管理,挖掘出与之相匹配的产业。比如,通过能源转换产品有,特别是乙醇等高效益清洁能源的转换盈利能力,形成与钢铁主业相关的、有一定关联度的市场型产业。
企业应以优化资产结构为基础,确立经营式的管控宗旨。在以效率为中心设计集团管控模式方面营运成本,宝钢进行了
国标角钢有益的探索。除了钢铁板块外,宝钢的六大多元板块各有一家旗舰公司,由旗舰公司下辖管理该领域下的其他公司,构建了母子公司的模式。
这种模式可以实现经营管理者的权责对等,提高效率。正如宝钢集团董事长徐乐江所说的国标角钢,“要让指挥战斗的人听得见炮声。”
同样,新日铁住金的发展路径也值得借鉴。通过兼并重组,新日铁住金成立了总公司,下辖多个生产厂,成为了“钢铁+多元”的企业集团。随着企业的发展务商转型,新日铁住金设立多元产业公司市场供应,与总部形成母子公司关系,并根据子公司对集团的贡献率确定持股比例降低产能,逐渐把内生型企业变成
国标角钢市场型企业。另外,浦项、蒂森克虏伯、安赛乐米塔尔等公司的发展路径也大致如此。
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